Der Weg aus dem Labyrinth

Der Coachinganlass

Die Anfrage ist ein Hilferuf. „Mir bereitet eine Mitarbeiterin Sorgen und Nervenzusammenbrüche.“ Die nachfolgenden Schilderungen des Verhaltens der Mitarbeiterin lassen erahnen, wie sehr die anfragende Abteilungsleiterin Frau Schneider an den Rand ihrer Geduld geraten ist. Sie sucht Orientierung in möglichen Diagnosen, „vielleicht eine Persönlichkeitsstörung“ und erwähnt im nächsten Atemzug, dass sie die Mitarbeiterin nicht therapieren wolle. Sie müsse aber als Führungskraft einen Umgang mit der Mitarbeiterin finden.
So ist es. Das unverständliche Verhalten eines Gegenübers verleitet gern dazu, „Diagnosen“ zu stellen, um daran Halt zu finden, nur um am Ende festzustellen, dass dies auf die falsche Führungsfährte führt. Dieses Vorgehen erlebe ich in meiner Arbeit mit Führungskräften zum Thema „Führungsverhalten bei psychischen Auffälligkeiten“ immer wieder.

Der Kontrakt

Wir vereinbaren zunächst eine Sitzung mit einer maximalen Dauer von 3-4 Stunden. An der Sitzung wird auch die unmittelbare Vorgesetzte der Mitarbeiterin, Frau Andecker, teilnehmen. Im Coaching wollen wir der Leitfrage folgen, welche Haltung sie brauchen, damit es ihnen mit der Situation und ihrer Führungsrolle gut geht.

Der Prozess

Beide Führungskräfte haben zunächst das große Bedürfnis, die Erfahrungen mit der Mitarbeiterin ausführlich zu schildern. Es wird deutlich, dass meine Coachees mit der Mitarbeiterin in eine Beziehungsdynamik geraten sind, in der sie selbst keine neuen Lösungen finden. Sie haben keinen Abstand mehr zum Geschehen.

Ich bitte beide Frauen sich von ihren Plätzen am Tisch zu erheben und mit mehreren Metern Abstand auf ihre nun leeren Stühle zu schauen. Ich frage: „Was würden Sie diesen beiden Führungskräften raten, wenn Sie der Coach wären?“ Frau Schneider lächelt, Frau Andecker schaut wissend. Sie wissen, was sie tun müssten. Und das ist unbequem. Sie finden Gründe, warum es sich vielleicht nicht lohnt, den Weg der Konsequenz zu gehen.

Es sind die bekannten Gründe wie mangelnde Zeit, Kraft, Nerven, mangelnde Aussicht auf Erfolg. Gegenargumente sind in dieser Phase des Coachings fruchtlos. Stattdessen frage ich: „Welchen persönlichen Nutzen könnten Sie haben, den „harten“ Weg zu gehen?“ Ich möchte den Blick für den persönlichen Nutzen eines veränderten Verhaltens gegenüber der Mitarbeiterin schärfen, um die Motivation für die Umsetzung zu erhöhen.

Wir entwickeln Verhaltensstrategien und Worst-Case-Szenarien und entlarven einige große Sorgen bezüglich möglicher dramatischer Konsequenzen als unbegründet. Nach drei Stunden verabschiede ich mich.

Die Früchte der Arbeit

Frau Schneider berichtet mir mehrere Monate nach dem Leitungs-Coaching von einem Personalgespräch mit der Mitarbeiterin. Durch das Coaching habe sie sich gut gerüstet gefühlt und ein klares Vorgehen im Kopf gehabt. Sie sei stringent bei ihrer Linie geblieben und habe sich nicht – wie einige Male vorher – die Gesprächsführung aus der Hand nehmen lassen. Ruhig und sachlich habe sie ihre Themen angesprochen. „Das alles muss so beeindruckt haben, dass seitdem tatsächlich Ruhe ist.“

Seit Monaten komme sie nun ohne weitere Personalgespräche aus. „Ihre Beratung war Gold wert und hat mir unglaublich viel Sicherheit gegeben. Im Grunde ist es ganz einfach, das Richtige zu tun. Man steckt nur manchmal so tief drin im Konflikt, dass man die Wegweiser nicht mehr sieht.“