Ein Team nähert sich an

Der Auftrag

Eine Führungskraft, in einer Universität in Süddeutschland tätig, bittet mich um Unterstützung bei einem „Changeprozess“, wie sie es nennt. Sie leite ein großes Team mit rund 20 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern aus dem Verwaltungsbereich der Universität. Die örtlichen Gegebenheiten trennten früher die TeamkollegInnen voneinander. Jetzt sei das ganze Team an einem Standort. Erstaunlicherweise sei die Kommunikation dadurch nicht einfacher geworden, man habe im Gegenteil mehr Konflikte. Dabei versuchten alle, sich „zusammenzuraufen“. Die Führungskraft schließt nicht aus, dass sie selbst auch „ein Teil des Problems“ sein könnte.

Ich denke: „Interessante Aufgabe.“

Der Kontrakt

Wir vereinbaren eine zweitägige Teamentwicklung, die Führungskraft soll erst am zweiten Tag hinzustoßen. Dadurch soll das Team Themen offen ansprechen können, die die Führungskraft betreffen. Ein selbst entwickelter Fragebogen, den ich an jedes Teammitglied schicke, soll mir einen ersten Eindruck vermitteln, wo seitens des Teams „der Hase im Pfeffer liegt“. Der scheint nicht so recht greifbar. Nur eine diffuse Sorge, es könne „zu persönlich“ werden ist auffällig häufig zu finden.

Der Prozess

Das Team ist fast vollzählig, die zu Beginn des ersten Tages abgefragten Erwartungen an die Teammaßnahme eher skizzenhaft und diffus. An meinen Eindrücken aus den Fragebögen und der etwas gespannten Atmosphäre im Workshop lasse ich die Teammitglieder teilhaben. Das bringt konstruktive Dynamik in das Gruppengeschehen. Nach und nach schälen sich konkrete Probleme und Wünsche heraus.

Wie oft im zwischenmenschlichen Zusammensein könnte die Kommunikation verbessert werden. So sehen das die Teammitglieder, die eine direktere und offenere Art der Konfliktlösung wünschenswert finden. Es kommen konkrete Vorschläge, wie das umgesetzt werden könnte. Ich lasse immer wieder psychologisches Wissen einfließen, wie Kommunikation gelingen kann. Wie sehr ungeprüfte Annahmen über den anderen, in diesem Fall das andere Teammitglied, Kommunikation fehlleiten kann, erzeugt Aha-Effekte bei der Gruppe.

Im Rahmen einer Übung aus der ‚Embodied Communication‘ erleben die Teilnehmenden am eigenen Leib wie die eigene Haltung Stimmung, Verhalten und Kommunikation untereinander beeinflusst. Das ermöglicht weitere Reflexionsprozesse in der Gruppe. Die Stimmung wird zunehmend gelockerter, fröhlicher und – ja so kann man es sagen – hoffnungsvoller.

Am nächsten Tag stößt die Führungskraft dazu. Die Gruppe hat den ersten Tag genutzt, konkrete Erwartungen an die Führungskraft zu formulieren. Die nachfolgende gemeinsame Arbeit am zweiten Workshop-Tag erweist sich sowohl für die Führungskraft als auch für das Team als positive Überraschung. Es werden konkrete Vereinbarungen getroffen. Sogar die Entwicklung eines Team-Mottos ist möglich – ein Prozess, der allen Spaß macht.

Die Früchte der Arbeit

Ein halbes Jahr später frage ich nach den Nachwirkungen. Die Selbststeuerungskompetenzen des Teams haben sich sichtlich verbessert. Konflikte klärt das Team inzwischen viel selbständiger, der Austausch hat sich insgesamt verbessert. Es mussten neue Teammitglieder integriert werden, auch das ist gelungen. Die Führungskraft: „Es ist ein großes Team, und dafür läuft es gut.“